좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

2019년 일백 열세번째 책

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

저자   짐 콜린스  | 역자          이무열

출판   김영사  |  2011.6.11.

단계5 리더쉽

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이 단계5의 리더쉽을 갖추고 있었다.

- '5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적인 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 양망이 있자만, 그 야망을 자기자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

- 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘수 있는 기틀을 마련해 주는데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

- 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는데 기여하는 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

- 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.

- 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.

- 단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다.

- 최근 역사에서 가장 커다란 문제 중 하나는 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.

- 잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며, 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

사람이 먼저..다음에 할 일

- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지를 생각했다.

- 이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 '무엇'이냐를 결정하는 것보다 '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.

- 비교 기업들은 '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재'모델을 따른다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다.

- 우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천지침을 발굴했다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

   단, 팔아 치우기로 결정했을 때는 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 마라.

냉혹한 사실을 직시하라.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.

- 정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인 지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 숨결을 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.

- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

- 진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.

2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.

3. 비난하지 말고 해부하라.

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면하지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

- 좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패로독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하라는 것이다.

고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환되는 교차하는 세 원에 대한 깊은 이해가 필요하다.

- 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은'게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해이다.

- 당신이 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 당신의 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

- '세계 최고'라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

- 당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익, 집합적으로는 x당 캐시 플로)을 찾아라.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.

- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

규율의 문화

- 지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

- 관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요없게 된다.

- 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

- 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 았는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함한다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 '자신들의 코티지 치즈응 행군다').

- 규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주'CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

- 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

기술의 가속페달

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

- 어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐'다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우기 없지만, 어떤 기술이 자기네 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.

- 도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차 내지 못했을 것이다.

- 어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않는 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

플라이 휠과 파멸의 올가미

- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다.(극적인 결과라는) 최종 산출물과 (유기적이고 누적적인)과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실재로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.

- 최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

- 지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 떄처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 프라이휠이 추진력을 쌓아가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.

- 비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.

- 비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다.

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